Bernardo Caprotti: “Il Mago Di Esselunga”

30 settembre 2016. I titoli delle principali testate italiane annunciano la morte di uno dei più grandi imprenditori della storia del nostro Paese, Bernardo Caprotti, che, con la sua Esselunga, ha introdotto il concept della grande distribuzione in Italia. Grande visionario, inguaribile intraprendente e uomo visceralmente dedito al proprio lavoro, è stata una figura molto controversa all’interno del panorama delle imprese italiane, spesso vittima di scandali e vicende molto poco felici. Ma chi era realmente Bernardo Caprotti? E come è nato il colosso Esselunga, che nel 2015 ha registrato livelli di fatturato pari 7.312 milioni di euro, con un utile di circa 290 milioni di euro?

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Siamo nel 1957: il mondo sta ancora cercando di sanare le ferite provocate dalla Seconda Guerra Mondiale, che, oltre a morti e distruzione, ha condotto ad un fortissimo periodo di crisi economica in cui, chiaramente, qualunque forma di investimento era diventata pressoché impensabile. Dopo la fine della guerra, il mondo diventò più globalizzato: le potenze mondiali cominciarono a sentire la necessità di lasciarsi alle spalle il decennio appena trascorso e questo portò ad una maggiore interazione economica e politica tra Paesi diversi, la cui massima espressione fu, ad esempio, la nascita delle principali organizzazioni internazionali. Si cercò di eliminare barriere tariffarie cosa che, pian piano, portò alla ripresa economica e successivamente a quello che venne definito “Boom economico” o “Miracolo economico”: i consumi crebbero enormemente e anche le abitudini di acquisto delle persone cambiarono ed i commercianti si dovettero adattare di conseguenza. I pionieri di questo grande periodo di ripresa furono gli Stati Uniti d’America, dove nacquero i primi supermercati così come li conosciamo noi oggi: spazi piuttosto grandi in cui il cliente poteva recarsi per trovare qualunque prodotto di cui avesse bisogno, senza dover perdere tempo a cercare in posti diversi, ma avendo comunque la certezza di acquistare prodotti di qualità. Il supermercato fu sintomo del cambiamento della società dell’epoca che vide l’aumento dei consumi grazie ad un benessere economico via via crescente. Anche il ruolo della donna cambiava, da regina del focolaio a donna lavoratrice con meno tempo da dedicare interamente alla casa e alla famiglia.

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In questo contesto il magnate americano Nelson Rockefeller, insieme ai fratelli Bernardo e Guido Caprotti, provenienti da una famiglia di imprenditori tessili, e altri investitori che facevano parte della nobiltà milanese, sottoscrissero il capitale sociale della “Supermarkets Italiani” per 1 milione di lire. Il primo punto vendita fu inaugurato a Milano il 27 novembre dello stesso anno, in una ex officina di circa 400 m2 situata in viale Regina Giovanna. L’insegna del supermarket presentava una “S” allungata, motivo per il quale, nel corso degli anni, il supermercato verrà chiamato “Esselunga”. L’obiettivo degli americani era quello di esportare al di fuori del continente il concept del supermarket, concetto che può essere riassunto nell’espressione “One Step Shopping”. “Supermarkets Italiani” fu di fatto il primo esperimento della grande distribuzione nel nostro Paese e rappresentò una grande sfida: da una parte venivano proposti prodotti freschi (in particolare frutta e verdura) che richiedevano, tuttavia, una grossa rotazione, essendo questi prodotti altamente deperibili; dall’altra parte si cercò di introdurre in Italia l’abitudine all’acquisto di prodotti confezionati che andassero a sostituire quelli preparati quotidianamente dalle donne di casa. La totale soddisfazione del cliente si verificò, inoltre, con il tentativo incontrare i diversi gusti alimentari degli immigrati del Sud Italia (campani, calabresi, siciliani, pugliesi e sardi).

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Nel 1961 i fratelli Caprotti acquistarono le azioni di Rockefeller, diventando gli azionisti di maggioranza della società. I punti vendita vennero moltiplicati, soprattutto nel nord della penisola, e in questo periodo cominciarono le prime grandi campagne pubblicitarie che renderanno l’azienda famosa in tutta Italia, vantando collaborazioni con artisti importanti. Anche i punti vendita vennero sistemati: i supermercati furono via via sempre più standardizzati da un punto di vista architettonico (in tutti i punti vendita si trovavano le stesse cose nello stesso posto e vennero installati pavimenti in marmo), avvalendosi, anche in questo caso, di grandi nomi come Renzo Piano e Giò Ponti. Pochi anni dopo la proprietà delle azioni divenne del solo Bernardo.

Nel 1998 subentrò nel controllo della società Giuseppe Caprotti, figlio del patron Bernardo, il quale cercò di portare una grande ondata di novità all’interno del gruppo. Fatto tesoro dell’esperienza americana presso la catena di supermercati “Dominick’s”, Giuseppe introdusse, per la prima volta in Italia, il sistema delle carte fedeltà, la famosa carta “Fidaty”. In America erano migliaia le famiglie che raccoglievano da giornali e riviste i coupons, che assicuravano sconti vantaggiosi in determinati punti vendita. In Italia il sistema non era ancora molto diffuso: Giuseppe Caprotti, per ovviare al problema della necessità di avere con sé al momento dell’acquisto il coupon fisico, decise di rendere il sistema digitale, assicurando al cliente la possibilità di raccogliere i “punti fedeltà”, che garantivano sconti e premi al termine dell’anno. Nel giro di 10 anni le vendite legate alla carta Fidaty aumentarono di circa il 35%, arrivando a coprire, nel 2003, approssimativamente il 90% delle vendite totali della società. La carta Fidaty non solo ebbe un impatto enorme sulle vendite, ma consentì anche un grande ritorno di immagine della società, aspetto da sempre considerato un’eccellenza da parte del management. I clienti che possedevano la carta, infatti, ricevevano mensilmente un magazine che, oltre a sviluppare la conoscenza del marchio Esselunga, si occupava di temi più “macro”, come ad esempio il trattamento degli OGM. Inoltre, l’instaurazione di un sistema a punti che assicurasse il ritiro di un premio, rese necessaria la collaborazione con importanti società, quali ad esempio Alitalia, Q8 e Best Western. Un altro aspetto fortemente innovativo fu l’introduzione del reparto non food: prodotti per la cura della persona, integratori alimentari, cartoline, cancelleria, libri, casalinghi, ecc. Gli effetti di questa decisione furono, prima di tutto, l’aumento del fatturato in maniera esponenziale (in particolare, nonostante lo scetticismo di diversi manager, il non food generò grande redditività). Inoltre, l’ampliamento e la maggiore complessità del sistema di offerta, comportò un maggiore sforzo anche da un punto di vista organizzativo e manageriale. Per questo motivo furono introdotti sistemi di monitoraggio dei costi e di profittabilità molto più sofisticati. Infine, Esselunga poté ampliare la sua offerta senza necessariamente ricorrere alla soluzione dell’ipermercato, considerata da Bernardo Caprotti troppo complessa e dispendiosa da un punto di vista organizzativo e gestionale. Fu inoltre lanciata, riscuotendo un enorme successo, la linea dei prodotti biologici, puntando su 3 linee, da una premium (Esselunga Bio) ad una di primo prezzo (Fidel). In questo caso Esselunga ebbe la capacità, rispetto ai suoi competitors, innanzitutto di proporli per prima, ma soprattutto di saper gestire sapientemente la combinazione tra offerta dei prodotti bio e non bio: la vendita di prodotti biologici avrebbe potuto generare diffidenza da parte dei consumatori nei confronti dei prodotti tradizionali, andando quindi a danneggiare la redditività di questi ultimi. Esselunga, perciò, decise innanzitutto di utilizzare le migliori materie prime per la produzione bio, ponendo grande attenzione anche alla loro provenienza. Vennero elaborati sistemi di packaging accattivanti, così come campagne pubblicitarie e di marketing, in cui, addirittura, vennero impiegate hostess nei diversi punti vendita affinchè spiegassero i prodotti. Infine, il sistema di pricing prevedeva l’allineamento delle 3 diverse fasce bio ai prezzi dei leader qualitativi della categoria.

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Sempre in questo periodo Esselunga lancia le sue più grandi campagne di marketing: ancora oggi si ricorda quella di Armando Testa, che combinava personaggi famosi e alimenti in modo molto simpatico.

Non sono mancati, nella storia di Esselunga e di patron Caprotti, scandali ed episodi infelici che scaldarono i titoli dei quotidiani nazionali. Ebbe un rapporto piuttosto controverso con i sindacati, che lo accusarono di avere modi bruschi con i dipendenti. Fu condannato, nel 1996, a 9 mesi di carcere per tangenti fiscali e si dichiarò sempre in netto contrasto con le Coop, da lui accusate di godere di privilegi fiscali grazie al loro status di cooperative, generando disfunzioni nelle logiche della concorrenza e del libero mercato. Nel 2007 pubblicò un libro in merito alla questione, intitolato “Falce e carrello”. Uno degli episodi più clamorosi fu l’estromissione dalla gestione dell’azienda del figlio Giuseppe, dopodichè lo stesso Bernardo si riappropriò delle quote cedute e riprese in mano il controllo del gruppo.

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Bernardo Caprotti è stato uno dei protagonisti della rinascita economica del nostro Paese perché è stato in grado di prendere un concept straniero e declinarlo in un modo assolutamente italiano, rispettando e valorizzando la cultura e la bellezza del nostro Paese, e creando un impero che attualmente conta 149 punti vendita e 22.000 dipendenti. Che ne sarà ora di Esselunga? A circa un mese dalla scomparsa del suo fondatore le vendite continuano ad aumentare, così come gli episodi curiosi e “scandalistici”, come il lascito ereditario di 75 milioni di euro alla segretaria Germana Chiodi. D’ora in avanti i mercati testeranno in maniera puntuale la forza di questa azienda e la sua capacità di correre con le proprie gambe anche senza il suo illustre padre.

Raffaella Abate

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